LO QUE APRENDI!!! :--)

UNIDAD II- FILOSOFIA DE LA ORGANIZACION

Aprendi que es la Ética en las empresas. El que las empresas actuen con etica les beneficia en todos los aspectos desde la realcion ue lleva con sus proveedores, hasta la relacion que mantine con sus clientes y empleados ya que todos prefieren a un institución con valores.

En la formulacion de lamision y la vison aprendí cuales on los elemntos para que tengan un buena exposicion y que preguntas debe responder su declaracion formal.

UNIDAD III- ESTRATEGIAS

En esta unidad aprendí lo que son las competencias centrales y distintivas. La competencia central es la actividad que mejor desempeña una empresa y las competencias distintivas son las que mejor hacen y que ademas los distinguen de las demás empresas.

También vimos que la estrategia puede ser como plan que es un curso de accion; como pauta de accion que esuna maniobra para ganar al competidor mas fuerte,; tambien la estrategia comom patron el cual es un modelo; la estrategia como posicion es un medio para alcanzar un posicion e el mercado y la estrategia como perspectiva que es un concepto.

Aprendi los tipos de estrategias que son las °°intensivas. °°Integrativas. °°Diversificadas y

°°Defensivas

UNIDAD IV- HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

En esta unidad vimos el proceso de Planeación Estrategica , aprendi como elaborar la redaccion del plan estrategico.

Aprendimos formas de elaborar un plan estrategico el primero es de 9 pasos, pero en el segundo se deben hacer una serie de evaluaciones que arrogen resultados a la empresa para que en base a ello se tomen decisiones.

Este proceso es mas laborioso pero en mi opinion es la mejor yaque se toman decisiones mas acertadas y el diagnostico es mas amplio pues se hace un analisis mas detallado de cada area lo cual perimte identificar las necesidades y la situacion actual de cada una de las areas de la empresa.

En conclusion puedo decir que me parecio muy interesante el contenido de esta materia de Planeacion Estrategica me sirvio mucho pues estosconocimientos son parte esencial en mi formacion y como fututra administradora ojala haya sido de su agrado este espacio Gracias!!

Nunca desistas de tus sueños, por que cuando ese dia llegue ya no tendras motivo para seguir luchando!!!

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

1. Introducción a la Planeación Estratégica
2. Justificación
El ambiente competitivo que existe hoy en día, y el uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva.
3. Datos generales de la empresa
a) Giro:
b) Ubicación:
c) Tamaño
d) Principales productos y procesos
e) Antecedentes históricos
4. Diagnóstico de la empresa
5. Desarrollo de la Planeación Estratégica
Debido al crecimiento que están teniendo las empresas se considera el siguiente esquema de Planeación Estratégica.
a) Creación de un comité de planeación.
b) Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
c) Análisis de los factores internos y externo, que se involucren en dicho proceso.
d) Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del comité de dirección.
Objetivos del comité de planeación son:
1) Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e interacciones de la organización.
· Matriz de Mercados / Productos
Estrategia Comercial
· Estrategia Tecnológica
Estrategia operacional
· Estrategia humana
· Estrategia financiera
2) Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.
6. Misión
i.Validacion de los elementos de la mision
7. Visión
8. Valores
9. Política de calidad
10. Identificación de los objetivos y estrategias
OBJETIVOS
11. Análisis o auditoría externa
El proceso para realizar una auditoría externa debe constar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados.
a) Fuerzas Económicas
b) Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambiental
c Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas
d) Fuerzas Tecnológicas
e) Fuerzas Competitivas
f) Identificación de Oportunidades y Amenazas
g) Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
h) Ambiente Competitivo de la organización
i) Matriz del Perfil Competitivo ( MPC)
12. Análisis o auditoría Interna


ADMINISTRACIÓN.

Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?
¿Son los objetivos y las metas de la compañía alcanzables y lo saben todos?
¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
¿Son buenos los gerentes en su autoridad? ¿Es la estructura de la organización apropiada?
¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
¿Es alto el ánimo de los empleados en general?
¿Es alta la rotación de empleados y el ausentismo?
¿Son efectivos los mecanismos de control?
¿Aplican correctamente el proceso administrativo en el área de mantenimiento?


MARKETING

¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes primarias para determinar la DPI?
¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes secundarias para determinar la DPI?
¿Existe una demanda Potencial insatisfecha (DPI)?
¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus competidores?
¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?
¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
¿Tienen los productos y los servicios precios buenos para la clientela?
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?


FINANZAS

¿En la liquidez para sus deudas y crecimiento de sus instalaciones están tablas?
¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a largo plazo?
¿Toman en Cuenta las variables macroeconómicas tomadas de la DPI?
¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente y necesario?
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
¿Han realizados correctamente sus proyecciones financieras?
¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
¿Han hecho la prueba del ácido?


PRODUCCIÓN

¿Han determinado el punto de equilibrio, para determinar su productividad?
¿Sus redes LAN se realizó una evaluación de proyectos para su instalación?
¿Son confiables los outsorcingues y la demás vaina?
¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo computo en las oficinas?
¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario?
¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?
¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?
Su nivel de servicio rebasa el 50% de eficiencia en producción?
¿Producen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfecha?


INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

¿Son expertos en la Investigación de Operaciones para determinar sus variables?
¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?
¿se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?
¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
¿Están bien asignados los recursos para I y D?
¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?
¿Utilizan la Investigación de Operaciones como herramienta de Investigación?
¿Utilizan la Investigación de Mercado como herramienta de Investigación?


SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADOS

¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?
¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información?
¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de le empresa?
¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?
¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?
¿Es fácil usar el sistema de información?
¿Los usuarios del sistema de información conocen las ventajas competitivas?
¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los trabajadores?
¿Se mejora constantemente el contenido de información aunque sea relleno?

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Matriz de Evaluación del Factor Interno ( MEFI )




13. Etapa de adecuación para la formulación de estrategia

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
· La matriz AODF,
· La matriz PEYEA, analisis cruzado del foda
· La matriz del BCG,
· La matriz IE y: matriz interna y externa
· La matriz de la gran estrategia.




14. La Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

15. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

16. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes.


17. Matriz Interna- Externa (IE)

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.


18. Matriz de la Gran Estrategia

Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.

19. Etapa de la Decisión

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables.
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

20. Análisis de costo / beneficio

21.Proceso de Evaluación de Estrategias

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.-analizacion de las acciones correctivas


22. Matriz de Valoración de la Evaluación de Estrategias

23. Papel del consejo de directores
La falta generalizada de participación de los consejos de directores en el proceso de la administración estratégica está cambiando.


24. Conclusiones

La planeacion estrategica permite que la organización tome parte activa, en luga

r de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Se describieron los instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias.

25. Bibliografía

26. Anexo Sistemas Efectivos de Evaluación

27. Anexo1. Planeación Estratégica y los Recursos Humanos

GUIA DE CAILDAD DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Esta guia de calidad nos permite redactra un mejor plan estrategico pues aquie nos encontramos los pasos para la elaboracion del proceso de la planeacion veamos en que consiste y a que nos ayuda.

pasos redaccion : PLAN ESTRATEGICO.

°° El proceso realizado nos ha permitido :

°Definir la misión, visión, valores, objetivos y estrategias de la organización

°Ha generado un proceso de participación y aprendizaje de todos como consecuencia de la realización del diagnostico y fijación de estrategias

°°PARTICIPACIÓN Y ACUERDO ENTRE LOS PRINCIPALES IMPLICADOS

°°REDACCIÓN:; una persona o un grupo muy reducido sistematizada y presenta de forma ordenada la información generada.

°°COMUNICACIÓN: revisar, analizar críticamente y recoger opiniones comunicar a todos los niveles y explicar detalles.

Esta guia consta de las siguientes fase o etapas:

1.-PRESENTACIÓN E INTRODUCCIÓN:

°Presentación; máximos responsable de la organizacion. Introducción; °Breve resumen de los principales elementos del plan.

2.-MISIÓN, VISIÓN:

°Enunciar la Misión, visión y valores o principios que guían a la organizacion.

3.-ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL:

°Breve historia de la organizacion.

°Estructura organizativa.

°Evolucion del entorno y del sector especifico en el que estamos.

°Principales usuarios de los productos -servicios que brindamos.

4.-DIAGNOSTICO:

°Identificar Oportunidades y amenazas.

°Identificar Fortalezas y Debilidades.

°Identificar los puntos críticos en cada una de las áreas.

5.-OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS:

°°Prioridades estrategicas;

°°°Estructura general y determinación de los objetivos estrategicos .

°Principales estrategias para el logro de objetivos y criterios para su prorizacion.

6.-PLAN DE ACCIÓN O PLAN OPERATIVO:

°Proyectos de cambio y resultados esperados °cronograma general de implantación

°Recursos destinados

°Estructura organizativa. Responsables

°sistema de seguimiento y evaluación.

http://www.youtube.com/watch?v=asHOP-mRzYM

http://video.google.com/videoplay?docid=-7729206332654606434#

http://www.youtube.com/watch?v=3JGryKAxKdg

unidad IV HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

1. Introducción a la Planeación Estratégica

2. Justificación

El ambiente competitivo que existe hoy en día, y el uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva.

3. Datos generales de la empresa

a) Giro:
b) Ubicación:
c) Tamaño
d) Principales productos y procesos
e) Antecedentes históricos

4. Diagnóstico de la empresa.

5. Desarrollo de la Planeación Estratégica

Debido al crecimiento que están teniendo las empresas se considera el siguiente esquema de

Planeación Estratégica.

a) Creación de un comité de planeación.
b) Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
c) Análisis de los factores internos y externo, que se involucren en dicho proceso.
d) Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del comité de dirección.

Objetivos del comité de planeación son:

1) Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e interacciones de la organización.

· Matriz de Mercados / Productos
Estrategia Comercial
· Estrategia Tecnológica
Estrategia operacional
· Estrategia humana
· Estrategia financiera

2) Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.

6. Misión

i.Validacion de los elementos de la mision

7. Visión

8. Valores

9. Política de calidad
10. Identificación de los objetivos y estrategias

OBJETIVOS

11. Análisis o auditoría externa

El proceso para realizar una auditoría externa debe constar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados.

a) Fuerzas Económicas
b) Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambiental
c Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas
d) Fuerzas Tecnológicas
e) Fuerzas Competitivas
f) Identificación de Oportunidades y Amenazas
g) Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
h) Ambiente Competitivo de la organización
i) Matriz del Perfil Competitivo ( MPC)

12. Análisis o auditoría Interna

ADMINISTRACIÓN.

¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?
¿Son los objetivos y las metas de la compañía alcanzables y lo saben todos?
¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
¿Son buenos los gerentes en su autoridad? ¿Es la estructura de la organización apropiada?
¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
¿Es alto el ánimo de los empleados en general?
¿Es alta la rotación de empleados y el ausentismo?
¿Son efectivos los mecanismos de control?
¿Aplican correctamente el proceso administrativo en el área de mantenimiento?


MARKETING

¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes primarias para determinar la DPI?
¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes secundarias para determinar la DPI?
¿Existe una demanda Potencial insatisfecha (DPI)?
¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus competidores?
¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?
¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
¿Tienen los productos y los servicios precios buenos para la clientela?
¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?


FINANZAS

¿En la liquidez para sus deudas y crecimiento de sus instalaciones están tablas?
¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a largo plazo?
¿Toman en Cuenta las variables macroeconómicas tomadas de la DPI?
¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente y necesario?
¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
¿Han realizados correctamente sus proyecciones financieras?
¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
¿Han hecho la prueba del ácido?

PRODUCCIÓN

¿Han determinado el punto de equilibrio, para determinar su productividad?
¿Sus redes LAN se realizó una evaluación de proyectos para su instalación?
¿Son confiables los outsorcingues y la demás vaina?
¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo computo en las oficinas?
¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario?
¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?
¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?
¿Su nivel de servicio rebasa el 50% de eficiencia en producción?
¿Producen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfecha?

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

¿Son expertos en la Investigación de Operaciones para determinar sus variables?
¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?
¿se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?
¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
¿Están bien asignados los recursos para I y D?
¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?
¿Utilizan la Investigación de Operaciones como herramienta de Investigación?
¿Utilizan la Investigación de Mercado como herramienta de Investigación?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADOS.

¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?
¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información?
¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de le empresa?
¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?
¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?
¿Es fácil usar el sistema de información?
¿Los usuarios del sistema de información conocen las ventajas competitivas?
¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los trabajadores?
¿Se mejora constantemente el contenido de información aunque sea relleno?

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Matriz de Evaluación del Factor Interno ( MEFI )

13. Etapa de adecuación para la formulación de estrategia en ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus recursos y capacidades interna y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:

· La matriz AODF,
· La matriz PEYEA, analisis cruzado del foda
· La matriz del BCG,
· La matriz IE y: matriz interna y externa
· La matriz de la gran estrategia.

14. La Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

15. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

16. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes.

17. Matriz Interna- Externa (IE)

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.

18. Matriz de la Gran Estrategia

Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.

19. Etapa de la Decisión

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables.

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

20. Análisis de costo / beneficio

21.Proceso de Evaluación de Estrategias

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.

El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.-analizacion de las acciones correctivas .

22. Matriz de Valoración de la Evaluación de Estrategias .

23. Papel del consejo de directores .

La falta generalizada de participación de los consejos de directores en el proceso de la administración estratégica está cambiando.

24. Conclusiones .

La planeacion estrategica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Se describieron los instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias.

25. Bibliografía

26. Anexo Sistemas Efectivos de Evaluación

27. Anexo1. Planeación Estratégica y los Recursos Humanos

http://video.google.com/videoplay?docid=-8844119693217626547#

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

UNIDAD IV

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/planificacin-estratgica-1032199

Proceso de planeaciòn estratégica.

1. Identificación de misión, objetivo y estrategia.
2. El análisis del entorno.
3. identificación de oportunidades y amenazas.
4. análisis y recursos de la organización.
5. identificación de las fortalezas y debilidades.
6. revaloración de la misión y objetivo de la organización.
7. formulación de estrategia.8. implantación de estrategias.
9. evaluación de resultados.

ejemplo de como aplicar estos pasos:

simulacion hecha en clase.

Empresa: Taxi- Querétaro S.A. de C.V

(ofrece servicio de taxis)

PASO 1:Identificación de misión, objetivo y estrategia:

MISIÒN:

Somos una empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en la ciudad de Querétaro, ofreciendo una plena satisfacción de nuestros clientes.

Objetivos.

1.- Brindar un servicio de transporte seguro.

2.- Alcanzar el 30% de participación de mercados en 5 años.

3.- Obtener la plena satisfacción del 97% de los clientes.

4.- Mantener la fidelidad de 60% de los clientes.

Estrategia:Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

Paso.2. Análisis del entorno.

¿Como afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de la empresa?
¿Como afecta la subida del combustible en la clase de servicio?
¿Como afecta la competencia de taxis informales?
¿Como afecta la forma de conducir de los conductores queretanos en la calidad de servicio que yo brindo?

Paso.3. Identificacion de oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES

*Cubrir la demanda insatisfecha de servicio de taxis debido a un deficiente servicio por parte de los taxis particulares.
*Altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxis
*Incremento de turistas a nuestra ciudad

AMENAZAS

*Creciente robo de vehiculos.
*Constante incremento del precio del combustible
*Incremento de desempleo que acarrea la competencia de informales

Paso.4. Análisis de recursos de la organizacion:

¿Mi empresa cuenta con el numero suficiente de unidades vehiculares?
¿Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una emergencia?
¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?
¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología adecuada?
¿Cuento con una base de datos de mis clientes?

Paso.5. Identificacion de fortalezas y debilidades:

FORTALEZAS

*Mis conductores han recibido capacitacion en atención al cliente por parte del municipio de Qro.
*Los vehículos cuentan con seguros tanto para los conductores como para los clientes en caso de robo o accidentes.

DEBILIDADES

*Dificultad para brindar un servicio rápido en horas. punta debido a un numero adecuado de unidades.
*Dificultad por garantizar la seguridad completa de nuestros pasajeros en posibles secuestros.

OF:

*La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal capacitado y condiciones seguras.

OD

*Reconocer nuestras dificultades para aprovechar la alta demanda en horas punta en el transito.

AF

*La competencia de servicio informal en el trasporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable por lo que las empresas lo demandaran.

AD

*Sin contar con servicios de seguridad sofisticados (sistema satelital) sera dificil afrontar situaciones extremas de inseguridad (secuestros).

Paso.6. Revalorizacion de la misión y de los objetivos de la organizacion

Misión: Somos una empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en el estado de Qro. reconocidas por brindar servicio seguro confiable y personalizado.

Objetivos:
*Brindar un servicio de transporte seguro, capacitando al 100% al personal mensualmente.
*Alcanzar el 30% de participacion en el mercado en 5 años
*Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes
*Mantener la fidelidad 60% de los clientes

Paso.7. Formulación de estrategias

¿Que tipo de recursos de información, asesoría y fenecimiento necesito para lograr una participacion del 30% del mercado en 5 años?
¿Como debo de capacitar a mi personal para obtener la plena satisfacción de mis clientes

Estrategias:

*Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

*Mantener un plan permanente de capacitacion en seguridad y atención al cliente.

Paso.8. Implentacion de la estrategia:

*Grupos de trabajo con gente que este verdaderamente comprometido con la ejecución de la estrategia.
*Establecer el programa de las actividades derivadas de las estrategias
*Consideracion de los presupuestos
*Consideracion de los pronósticos

Paso.9. Evaluacion de los resultados

Plan & resultados: en este paso se comparan lo que se planeo contra los resultados, si algun punto de lo planeado no se cumplio se hace un analisis, revisando los pasos y viendo que fue lo que falto hacer y/o que no se hizo, por que y volver a intentar.

PLANES, PROGRAMAS Y PRONOSTICOS.

PLANES

" Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

Tipos de planes

* Estratégicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

* Tácticos o funcionales.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

* Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

PROGRAMAS

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especifica que habria de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su conseucion.

tipos de programas

tacticos: son aqellos que establecen unicamente para una area de actividad, su funcion consiste en establecer el programa , asi como coordinar y verificar que se cumpla lo establecido.

operativos:son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o selecciones de las que consta el area de actividad, siendo mas especifico que el tactico.

PRESUPUESTOS





ES UN LISTADO QUE DETALLA LOS RECURSOS O DINERO ASIGNADO PARA LA REALIZACION DE UNA ACTIVIDAD O PROYECTO.





Tipos De Presupuestos




• Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras.

• Presupuesto de gastos: presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dólares a cada una.

• Presupuesto utilidades: utilizado por unidades distintas dentro de una organización que cambian ingresos y gastos para determinar la contribución de la unidad de las utilidades.


• Presupuesto de efectivo: anticipa cuanto efectivo, tendrá una organización a la mano y cuánto necesitará para cubrir susgastos.


• Presupuesto de gastos de capital: pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal.

• Presupuesto fijo: asume un nivel fijo de ventas o producción.

• Presupuesto variable: toma en consideración aquellos costos que cambian con el volumen.

• Presupuesto incremental o tradicional: asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercicio anterior.

• Presupuesto de base cero (IBC): sistema en el cual las solicitudes de presupuesto parten de la nada sin importar las asignaciones previas.





Existen diferentes tipos de presupuestos, los cuales van a tener ciertas características específicas, en base a las cuales se van a formar ocho grupos:




1) Según la Entidad.




a) Públicos: Son realizados por el Gobierno y Empresas Descentralizadas para controlar los ingresos y egresos que realizan las diferentes dependencias. Estetipo de presupuestos se elabora en base a los gastos, ya que primero se hace una estimación de las erogaciones que se llevarán a cabo para satisfacer las necesidades públicas, y después se planea como cubrirlas.

b) Privados: Son los que utilizan las empresas particulares, que primero estiman sus ingresos para poder predeterminar su aplicación.
Por lo tanto, la diferencia entre ambos presupuestos está en la finalidad que ambos tipos de entidades persiguen. Las entidades privadas buscan como fin primordial la obtención de utilidades al tiempo que se proporciona un bien a la sociedad, mediante un uso apropiado de los recursos económicos. Las entidades gubernamentales buscan fundamentalmente satisfacer las necesidades públicas de la mejor manera con el fin de lograr una estabilidad económica.

2) Por su Contenido.

a) Principales: Son una especie de resumen en donde se presentan los puntos medulares que componen los elementos de la empresa

b) Auxiliares: Muestran las operaciones estimadas de cada uno de los departamentos que conforman la empresa. Son una parte del presupuesto principal.

3) Por su Forma.

a) Flexibles: Son aquellos que anticipan posibles variaciones o alternativas y tienen cierta elasticidad por posibles cambios. En este tipo de presupuestos existen diferentes planos de alternativas en caso de que las situaciones previstas cambien. Dichas variaciones se expresan fijando porcentajes de acuerdo a una base determinada.

b) Fijos: Son aquellos presupuestos que permanecen iguales durante el período presupuestal, es decir, no se prevén las variaciones por posibles cambios. Sin embargo, esto no quiere decir que no se tengan que revisar periódicamente.

4) Por su Duración.

Para determinar el lapso que abarcarán los presupuestos se deberán tomar en cuenta las operaciones que realice cada entidad. Pueden ser:

a) A corto plazo, si el ciclo de operación abarca un año o menos.

b) A largo plazo, los cuales se elaboran para más de un año.

5) Según la técnica de valuación.
Conforme a este criterio los presupuestos se consideran:

a) Estimados: Son aquellos que se formulan en base a experiencias del pasado, es decir empíricamente, por lo que existe una probabilidad más o menos razonable de que suceda lo que se planeó.

b) Estándar: Estos presupuestos se elaboran sobre bases científicas mediante estudios estadísticos, por lo que reducen el porcentaje de error, y representan los resultados que se deben obtener.

6) Por su Reflejo en los Estados Financieros.

a) De Posición Financiera: En ellos se muestra la situación financiera que tendrá la empresa en el futuro, en caso de que se cumpla con lo previsto.

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/la-planeacin-estratgica-1059350

UNIDAD III

estrategias

La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

ESTRATEGIA COMO PLAN

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características.

Por ejemplo: ! ! !

En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra ... dirigir las campañas
individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" (Von
Clausewitz, 1976:177).

En la teoría del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones
(que el jugador) hará en cada situación posible" (von Newman y Morgenstern, 1944: 79).

COMO PAUTA DE ACCION

la estrategia también puede ser una pauta de acción, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se torna corno plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.

LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

ESTRATEGIA COMO POSICIÓN

La estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teoricos de la organización suelen llamar medio ambiente.

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Mietras la cuarta definición de la estrategia mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, si no una manera de percibir el mundo.

tipos de estrategias

La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas, por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.

La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen corno una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.

La Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.

Estrategia ofenciva o de crecimiento : Busca las consideraciones de la empresa en su mercado

Estrategias defensivas: Se aplica para anticipar problemas y evitar catastrofes que puedan afectar a la organizacion, dentro de la gerencia estrategica se an definido cuatro:
Reducción o Ennichamiento.
Desinversión.
Liquidación.
Recuperación.

Estrategias concentricas: Afectan toda la organización, son estrategias que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estén presentes e influencien la vida organizacional.

Estrategias genéricas: las estrategias corporativas también pueden ser globales, ellas señalan la dirección por área de la organización, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que deseen tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.

Competencia central:

Una competencia central es una actividad que la compañia desempeña bien en relacion con otras actividades internas.

Una actividad competitiva interna que una compañia desempeña mejor, se conoce como competencia central.

Las competencias centrales residen en el personal de una compañia no en sus activos, tienden a basarse en las habilidades, los conocimientos y las capacidades.
Una competencia central proporciona a una compañia capacidad competitiva y califica como una fortaleza y un recurso genuino.

Competencia distintiva:

Una competencia distintiva es una actividad que una compañia desempeña bien en relacion con los competidores.

Competencias didtintivas: un recurso competitivamente superior de la compañia .Una competencia distintiva es una actividad importante que una compañia desempeña bien en comparacion con sus competidores.

Una compañia distintiva faculta a una compañia para desarrollar una ventaja competitiva.
Los estrategas exitosos tratan de aprovecharlo que hace mejor una compañia, su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus capacidades competitivas mas poderosas.

UNIDAD III ESTRATEGIAS

UNIDAD III ESTRATEGIAS

1.- COMPETENCIA CENTRAL: Hacer las cosas de la mejor manera
COMPETENCIA DISTINTIVA.: Lo que nos diferencia de los demas.

2.- ESTRATEGIA
PLAN: Serie de cursos de acción para lograr un objetivo
PAUTA DE ACCION: Es una maniobra a traves de la cual se requiere ganar la partida al contrincante.
PATRON: Es un modelo.
POSICION: Es un medio para alcanzar una posición.
PERSPECTIVA: Es un concepto.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

1.-INTENSIVAS
1.1 Penetracion de mercado.
1.2 Desarrollo del mercado.
1.3 desarrollo del producto.

2.-INTEGRATIVAS.
2.1 integracion hacia delante.
2.2 integracion hacia atrás.
2.3 integracion horizontal.

3.-DIVERSIFICACION.
3.1 concentrica.
3.2 diversificacion horizontal.
3.3 conglomerado.

4.-DEFENSIVAS.
4.1 Compartir riesgo.
4.2 encogimiento.
4.3 desinversion.
4.4 liquidacion.

3.- PLAN
PROGRAMA
PRESUPUESTO
PRONOSTICO.

4.- REDACCION DEL PLAN ESTRATEGICO.
Presentacion.
Introducción.
mision y vision.
analisis foda
Diagnostico.
priorizacion.
plan de accion.

MODELO RETO.

MODELO DEL RETO

SIGNIFICADO DE Mi NOMBRE:

SAHIRA JUDITH ARTEAGA MALAGON

SIGNIFICADO DE JUDITH: Alabanza divina, de origen hebreo.

CARATERISTICAS: Es leal a sus afectos, es alegre y optimista. También es intuitiva y sabe manejar las situaciones que se le presentan gracias a su gran sentido común.

ESCUDOS

MISION:
Mi misión en la vida es terminar una licenciatura en administración, tener un negocio propio, casarme con alguien que me quiera como soy y que yo quiera, formar una familia y convivir con las personas que estimo y quiero.

VISION:

A CORTO PLAZO; Estudiar, ser responsable y aprender todo lo que sea posible para que cada cuatrimestre del TSU lo concluya de la mejor manera.

A MEDIANO PLAZO; Comenzar a estudiar la ingeniería, conseguir un trabajo, y estar bien en cuanto a salud se refiere.

A LARGO PLAZO; Tener un negocio, una casa, y apoyar a mis padres en todo lo que pueda.

RESULTADO MEDIBLE: Ser una persona feliz y realizada.

SITUACION ACTUAL: Problemas familiares, problemas económicos, problemas de salud, pro las situaciones que ya mencione no me siento completamente feliz, yo sé que no siempre voy a estar en un estado de felicidad, pero al menos no quiero estar preocupada o angustiada por las condiciones en las que esta mi entorno.

OBSTACULOS Y CAUSAS FUNDAMENTALES:
• Problemas económicos.
• Baja autoestima.
• Falta de motivación por parte mía.
• Problemas de salud graves.
• Problemas en la sociedad, en cuanto bajo trabajo.

ACCIONES PRIORITARIAS:
• Aprobar los cuatrimestres para terminar la carrera de TSU.
• Terminar con el tratamiento médico.
• Buscar un trabajo de medio tiempo y estudiar la ingeniería.
• Tomar un curso de computación.
• Comenzar un negocio y construir mi casa.
• Casarme y formar una familia.
• Convivir con mis padres y mi hermano. En si con mi familia en general.

RETO: Tener la licenciatura en administración, tener un negocio y formar una familia.

MODELO DEL RETO

MISIÓN:
LOGRAR QUE QUERÉTARO SEA UNA CIUDAD LIMPIA Y NO LIMPIADA, A TRAVEZ DEL RECICLAJE, DONDE LA POBLACION TENGA UNA PARTICIPACION DINAMICA GENERANDO MENOS BASURA.
VISIÓN:

A CORTO PLAZO;

Ø NO TIRAR BASURA, RECICLANDOLA.
Ø MANTENER LIMPÍA NUESTRA CASA Y NUESTRA COMUNIDAD.

A MEDIANO PLAZO;

Ø HACER BRIGADAS DE LIMPIEZA, DONDE EXISTA UNA MAYOR PROBLEMÁTICA.

A LARGO PLAZO;

Ø TENER ASOCIACIONES, PARA DIFUNDIR EL PROGRAMA Y SEGUIR IMPLEMENTANDO PRACTICAS QUE AYUDEN AL MEDIO AMBIENTE CON EL FIN DE TENER UNA CULTURA ECOLOGICA, PARA QUE LAS FUTURAS GENERACIONES CUIDEN EL MEDIO AMBIENTE.

RESULTADO MEDIBLE:
TENER UN QUERETARO LIMPIO.

SITUACION ACTUAL:

TENEMOS UN QUERÉTARO LIMPIADO NO LIMPIO.

OBSTACULOS Y CAUSAS FUNDAMENTALES.
Ø LA IDEOLOGIA DE LAS PERSONAS.
Ø BASTANTE GENERACIÓN DE BASURA.
Ø FALTA DE RECICLAR LA BASURA.

ACCIONES PRIORITARIAS.

Ø FOMENTAR UNA CULTURA ECOLOGICA.
Ø HACER CAMPAÑAS INFORMATIVAS SOBRE EL RECICLAJE.
Ø RECICLAR LA BASURA.BUSCAR APOYO DEL GOBIERNO

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACION.

La Visión

La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido.

La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.

La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

1. • ¿Qué tratamos de conseguir?
2. • ¿Cuáles son nuestros valores?
3. • ¿Cómo produciremos resultados?
4. • ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
5. • ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.

Ejemplos de Visión

Telmex
"Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial".

SEP
En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación.

PGR
Tenemos una clara visión institucional para el mediano y largo plazo; visualizamos en tres años una estructura funcional de procuración de justicia y en seis años un sistema saneado. Lo anterior para que en el año 2025, las instituciones que participen en la procuración de justicia sean de excelencia, cuente con personal con vocación de servicio y sólida formación que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones que promuevan el desarrollo integral dentro del estado de derecho.

La Misión

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una clara MISIÓN.

Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria, además de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.

la Misión es la declaración que sirve para saber cuál es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos críticos para realizar una planeación estratégica.

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir una Misión.

1. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
2. ¿En qué sector debemos estar?
3. ¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
4. ¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
5. ¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
6. ¿Qué necesidades podemos satisfacer?
7. ¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
8. ¿En qué nicho o sector queremos estar?
9. ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
10. ¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
11. ¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
12. ¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?

Ejemplos de Misión

A continuación se muestran algunos ejemplos de la declaración de la Misión de diversas organizaciones:

PECHINEY, sector empaques de plástico
Nuestra misión es agregar valor a nuestros productos empacados a través de un servicio al cliente superior, consistente e innovador.

CEMEX
Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés al convertirnos en la compañía cementera más eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y más visionario en nuestra industria.

SEGOB
Contribuir a la gobernabilidad democrática y a la seguridad nacional con apego a los principios propios del ejercicio democrático del poder público, fortaleciendo la capacidad de las instituciones para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los actores políticos y hacer efectivos los derechos políticos de los ciudadanos, proteger tanto a la población como a los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos los mexicanos.

Cómo evaluar el enunciado de la Misión

Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:

• Claro y comprensible para todo el personal
• Breve (para facilitar el recordarlo)
• Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
• Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica
• Refleja la ventaja competitiva
• Flexible, pero que bien enfocada
• Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
• Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización
• Es realista
• Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.

POLÌTICAS

Definición.

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Clasificación de las políticas

* Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
* Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
* Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
* Externas.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultadas.
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así éstas políticas.
* Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.
* Implícitas.

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Importancia de las políticas

- Facilitan la delegación de autoridad.
- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
- Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
- Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación

a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.

VALORES

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
+ Permiten posicionar una cultura empresarial.
+ Marcan patrones para la toma de decisiones.
+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
+ Promueven un cambio de pensamiento.
+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
+ Se lograr una baja rotación de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.
+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Cómo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

NORMAS

Lineamientos imperativos y específicos de acción que persiguen un fin determinado con mayor obligatoriedad en sus interpretaciones y aplicación.
Redactar explícitamente para evitar la continua consulta con los niveles jerárquicos superiores y prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales, sus consecuencias o responsabilidades, ya sea que no se den las condiciones previstas o que se violen o alteren deliberadamente.

Reglas

Son planes, ya que establecen cursos de acción constituyéndose en la forma más simple de un plan.
Una regla ordena que se realice o no una acción específica y definida con respecto a una situación. A menudo las reglas se confunden con las políticas, ya que también incluyen guías de acción y de pensamiento, pero no dejan margen a las decisiones.
Una regla puede ser o no parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se pueden mencionar las siguientes reglas:
• Prohibido fumar en las áreas de producción. (Esta regla no forma parte de ningún procedimiento)
• Todas las órdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de Adquisiciones. (Esta regla forma parte del procedimiento de compras).

FILOSOFIA DE LA ORGANIZACION.

2.3ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN

2.3.0 IDEOLOGIA CENTRAL.
· Constituida por postulados que definen el carácter duradero de una entidad u organismo, esto se refiere a los valores y propósito central de la misma.
· Su papel es guiar e inspirar, no diferenciar. Las entidades visionarias se diferencian de las demás no por el contenido de su ideología, si no por su autenticidad, disciplina, intensidad y consistencia con que se vive la ideología internamente.
· Tiene que inspirara a los miembros de la entidad, por lo cual ésta no es para consumo externo. La ideología central no debe ser impuesta, debe permitir encontrar, atraer y retener aquellos predispuestos a compartir los valores y el propósito central.
· Compartir la ideología, no significa pensar igual en todo. Significa precisamente compartir las premisas fundamentales.

2.3.1MISIÓN
· También denominado propósito central.
· Razón de ser de la organización.
· No es algo que se logra, si no algo que se persigue continuamente.
· Es como la estrella del horizonte que guía nuestro mundo.
· Se puede crear tomando en cuenta las siguientes preguntas:
1. Quienes somos identidad, legitimidad.
2. Para que existimos propósito
3. Que hacer principios, medios para lograr el propósito.
4. Por que lo hacemos valores, principios, motivaciones
5. Para quien trabajamos beneficios.
· Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización.
· Es la unión del propósito y el que hacer.
Ø Un propósito bien definido tiene tres elementos:
1. Un verbo que indique cambio de status quo
2. La explicación del problema o condición que se busca cambiar.
3. La identificación de los beneficiarios específicos
Ø La expresión del que hacer suele comenzar con frases como:
§ A través de….
§ Proveer….
§ Prestar….
· La misión pone de manifiesto:
v Identidad de la sociedad para ser reconocida en su entorno.
v Los valores, reglas y principios, que orientan las actividades.
v La cohesion alrededor de los objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de los conflictos y motivación personal.

2.3.2 VISIÓN
Proyección del futuro.
Ø Las entidades con visión del futuro desarrollan un fuerte compromiso con ese futuro mediante la visualización intensa del mismo a diferencia de aquellas que solo tienen una visión a corto plazo.
Ø El futuro visualizado esta constituido por una meta audaz de mediano y largo plazo.
Ø Meta audaz: tiene una o línea de llegada en el tiempo que supera el corto plazo. Debe ser clara y catalizadora.

* Para su formulación se requiere hacer las siguientes preguntas.
¿Cómo vemos a la entidad en el futuro?
¿Como recontribuye al bienestar nacional?
¿Cual es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?
¿Qué queremos en el futuro?
¿Cómo se puede lograr ese futuro?
¿Cómo lo describiríamos en 4 o 5 líneas?

2.3.3 políticas
Son aquellas que guían a la dirección Gral. Y la posición de la entidad y que determinan su vialidad.

2.3.4 VALORES
Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.
Tienen valor intrínseco al interior de la misma y deben ser adoptados y asumidos plenamente y con la mayor participación posible.
La clave no esta en que principios se tiene, si no en que tales principios fundamentales, sean fuertemente compartidos y aplicados.

2.3.5 NORMASSon los reglamentos o leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores que siguen los miembros de un grupo u organización.