viernes, 26 de febrero de 2010

¿QUE ES LA PLANEACION?

Se considera que la Planeación es una función administrativa general básica, ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organización, dirección y control. Además la capacidad de planear de un individuo, grupo u organización es intrínseca a las competencias gerenciales.

Formas de planeación.

Planeación Estratégica. Es el proceso de:
1) diagnosticar el entorno externo e interno de una organización;
2) establecer una visión y una misión
3) idear los objetivos globales;
4) crear, elegir y seguir estrategias generales y
5)asignar recursos para alcanzar las metas de organización.

Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o la división en el proceso de planeación estratégica. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa.

Planeación táctica. Consiste en tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien debe hacerlo y como debe hacerlo, por lo común en un horizonte temporal de un año o menos. Los gerentes de mandos medios, de primera línea y los equipos participan en forma en la planeación táctica. Esta suele comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos que sustenten el plan estratégico de la organización, identificar cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar operaciones en curso y formar presupuestos para cada departamento, división y proyecto dentro del ámbito de las directrices establecidas por la alta dirección.

Planeación tradicional

􀂃 Centralizada (Del centro a la periferia)
􀂃 Vertical e impositiva (De arriba hacia abajo)
􀂃 Tecnicista (Realizada por expertos)
􀂃 Sectorial.
􀂃 Corto plazo (Apunta a los presupuestos anuales)
􀂃 Se hace por requisito legal (Importa la forma)
􀂃 Prioriza la inversión sectorial
􀂃 Asigna responsables pero no asume responsabilidades
􀂃 Homogenizante y unificadora
􀂃 Excluyente
􀂃 Autoritaria
􀂃 Distancia Estado – Sociedad civil
􀂃 Reconoce una población objetivo beneficiaria del plan
􀂃 Responde a un Estado interventor
􀂃 Desconoce las condiciones concretas específicas de cada lugar
􀂃 Genera desconfianza en las instituciones.
􀂃 Promueve confrontación e imposición de poderes.
􀂃 Disminuye gobernabilidad.
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

http://www.youtube.com/watch?v=p7KLKm24kEg

DIAGRAMA DEL FLUJO DEL DINERO




¿En qué cuadrante está usted? ¿Es el correcto? ¿Es usted libre desde el punto de vista financiero?



El Cuadrante del Flujo de Dinero es el famoso diagrama en forma de cruz donde Robert Kiyosaki sintetizó los cuatro perfiles financieros de la gente en función de su manera principal de obtener ingresos. Despues de entenderlo será fácil saber si estamos situados en el lado derecho del cuadrante o en el lado izquierdo y decidir donde queremos acabar.


"Una de las razones por las que que los ricos se hacen
más ricos es que ganan dinero como inversores, y no como trabajadores.Los ricos están en el lado derecho del cuadrante de flujo de caja. "
Robert Kiyosaki


La letra de cada cuadrante representa un perfil diferente:


E para los empleados. Por ejemplo un ingeniero, un funcionario, o un camarero. Cada uno de ellos recibe un sueldo a final de mes. Trabaja para otro y siempre gana lo mismo independientemente de si la empresa ganó mas o menos en ese periodo.


A para los autónomos, autoempleados o freelances. Gana en función de las horas que trabaja, por ejemplo un dentista o un abogado, que trabaja para él mismo y si un mes se va de vacaciones o se pone enfermo no gana nada.


D para los dueños de empresas y negocios. Como Amancio Ortega (de Zara), o los fundadores de Google, Facebook, o Infojobs. Pueden irse a dar la vuelta al mundo y si sus empresas están bien gestionadas siguen facturando mes tras mes. Contratan gente para generar dinero.


I para los inversores. Como Warren Buffet. Obtienen su dinero de sus inversiones, es decir que tienen dinero generando dinero sin necesidad de emplear su tiempo trabajando. Su dinero trabaja para ellos.


Los perfiles E / A conforman el lado izquierdo del cuadrante y los perfiles E / I son el lado derecho.


Kiyosaki dice que:


1) Diferentes cuadrantes implican diferente manera de pensar, y diferente manera de ser.


2) Por lo general las personas en los cuadrantes D e I -el lado derecho del diagrama- consiguen sus objetivos financieros mas rápido que los de los cuadrantes E y A -el lado izquierdo-.


3) Cualquiera puede cambiar su situación para colocarse en el cuadrante que le interese.


4) Para ser libre financieramente se debe estar en el lado derecho del cuadrante.


5) Moverse de cuadrante requiere educacion financiera y un cambio en la manera de ser y de pensar (un cambio de mentalidad).



¿Cómo piensa la gente de cada cuadrante?¿En qué se caracterizan?


Los Empleados (Cuadrante E) tienen temor ante la incertidumbre económica y tienen necesidad de seguridad. Para el tipo E la seguridad es un plus a la hora de decantarse por un trabajo, a veces mas que el sueldo. Los empleados pueden ser empleados de limpieza o presidentes de empresas, no es lo que hacen ni cuanto ganan lo que les caracteriza, sino el hecho de que trabajan para otro y desean un contrato fijo con indemnización por despido.


Los Autonomos (Cuadrante A) trabajan para ellos mismos, son su propio jefe y son muy independientes. No quieren depender de otros y si trabajan duro quieren su recompensa. También entienden que si no trabajan no cobran. La tipología A responde ante el temor de no tener dinero trabajando mas y mas horas, por ejemplo alargando su jornada. Suelen ser perfeccionistas y tienden a hacer su trabajo 'mejor que nadie', de hecho piensan que nadie lo hace tan bien como ellos. Son reacios a delegar o a rodearse de ayudantes, de quienes desconfiarán por sistema. Valoran, incluso por encima del dinero, su libertad y el hacer las cosas a su manera.


Los Dueños de empresas y negocios (Cuadrante D) son lo opuesto a los Autonomos: les encanta delegar y rodearse de gente que haga las tareas. Si dejan su empresa para irse a dar la vuelta al mundo cuando vuelvan todo seguirá funcionando, pero si un A deja su negocio, cuando vuelva no habrá negocio. Para ser un dueño de negocio exitoso se necesita saber como usar tiempo de otras personas y el dinero de otras personas. También se necesita ser bueno en liderazgo para sacar lo mejor de las personas y que el negocio crezca. "Muchas personas tienen grandes ideas pero muy pocos tienen fortunas. Para tener éxito con los negocios, se necesita algo más que tener una gran idea, hay que entender los sistemas de negocio ".


Los Inversores (Cuadrante I). Kiyosaki explica que, independientemente del cuadrante de donde provenga tu dinero (E / A / D), es en el cuadrante I donde el dinero se trasforma en riqueza que, según Robert no se mide en dinero sino en tiempo, que se determina por el número de dias que se puede vivir sin trabajar fisicamente y manteniendo el nivel de vida. Los tipos que tienen éxito en el cuadrante I no necesitan trabajar porque su dinero está trabajando para ellos. Pero no todos en el cuadrante I obtienen el éxito financiero, algunos van a la quiebra.


Kiyosaki dice que:


1) Cualquiera puede decidir en que cuadrante situarse.


2) Se puede vivir muy bien en cualquiera de los 4 cuadrantes.


3) Se puede ser pobre en cualquiera de los cuadrantes, Empleados, Autonomos, Dueños de negocios e Inversores pueden ir a la quiebra.

METODO BIASCA

EL CAMBIO


Facetas y Nombres


Para sobrevivir, para prosperar, las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno. Un entorno difícil de predecir, en cambio veloz, crecientemente competitivo y mucho más exigente (los clientes, los accionistas y la comunidad pretenden cada vez más).Por ahora se llamará simplemente “cambio” tanto a la adaptación al contexto como al esfuerzo por mejorar. Cuando se quiere enfatizar la profundidad de ese cambio, se lo llama “transformación”.Esta diferencia se aclara más adelante.
El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido (abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo, evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental).
El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la empresa necesita provocar un cambio para mejorar su competitividad.
El cambio tiene diferentes nombres. Más de 50 palabras diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos. Las personas que utilizan esas palabras destacan algún aspecto del cambio que creen fundamental o significativo.


Algunas de esas palabras son:


Relacionadas con la naturaleza del cambio.Se enfatiza la magnitud o característica del cambio. Ejemplos:

Ajuste, Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote, Renovación, Revitalización, Perestroika.


Relacionadas con el Cambio de Estrategia. Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación, los objetivos y la estrategia de la empresa. Se supone que esto es más importante que buscar mejoras internas en la empresa.

Ejemplos:

Turnaround, Retrenchment, Ventajas Competitivas y “Core Competencies”, Hipercompetencia, Re-posicionamiento (Repositioning), Re-ubicando (Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de Valor. Agregado de Valor, Co-evolución.


Relacionadas con el Cambio de Estructura.Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing, Deconstructing (desmontando o de-construyendo), Demoliendo (demassing), Destrucción creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.
Nuevas Estructuras Empresariales.Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma periódica. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los cambios de contexto. Un ejemplo es:

“The Learning Organization” (la organización que aprende, planteada de la “Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio” de P. Senge).
Programas de Mejora.Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan “programas” para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las últimas décadas hemos visto programas de: Reducción de Costos, Análisis de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad (Círculos de Calidad, Cero Defecto, Seis Sigma Calidad Total, ISO 9000, Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción del Cliente, GMP), Management por Objetivos, Time-based Management, Mejoramiento Continuo, Kaizen (mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).



UN ENFOQUE PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD
El modelo integral
En el mundo crecientemente competitivo los gerentes están cada vez más presionados por obtener resultados y en un contexto cambiante están obligados a adaptar la empresa a esos cambios del entorno. Eso los obliga a pensar continuamente en cómo mejorar lo que están haciendo. La pregunta que les surge es: “Cómo lo hago”. En otras palabras, cn qué metodologýa se encara el esfuerzo de cambio.



Este modelo de transformación empresaria ha sido probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es útil para empresas de diferente tamaño y naturaleza.
El enfoque que se presenta es mucho más amplio de lo que se conoce hoy como: “Change Management”, “Total Business Transformation” o “Enterprise Transformation” (Gestión de cambio, Transformación de empresas), “Strategic Management” (Administración estratégica), Reingeniería, Calidad Total y otros programas para mejorar la empresa. Se trata más bien de una síntesis integradora de tales conceptos. Incorpora la experiencia de los principales pensadores sobre el tema a través de una variada bibliografía. Su objetivo es que el gerente obtenga mejores resultados que permitan incrementar el valor de la empresa y de esta manera la empresa aumente su competitividad.
Se eligió una variante de la analogía médica en donde se plantea que todo intento de mejorar la competitividad involucra tres fases:


Análisis. ¿Somos competitivos?El “diagnóstico” deberá determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios.


Ideas. ¿Qué propuestas tenemos?La “prescripción” variará según el diagnóstico.Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras) serán diferentes que para las empresas competitivas.


Acción. ¿Cómo cambiamos?El “tratamiento” implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis, que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada.
Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico, lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementación. No todas las veces está claro cuál es la mejor propuesta. Así como “más vale prevenir que curar”, una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de “prevención”, o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.
El modelo permite un enfoque interdisciplinario e integra todos los conceptos existentes y “modas” o enfoques específicos. Es particularmente útil en el análisis y difusión del tema.

EFICACIA Y EFICIENCIA


Introducción

El dinámico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a través de una elevada capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al consultar con diferentes gerentes de prestigiosas empresas, con respecto de cual es su principal herramienta en la toma de decisiones, muchos coinciden en que es la información. La información se obtiene por medio de la comunicación, verbal o escrita; esta implica el uso de un código y un medio.

CONCEPTO

Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.

Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.

Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".

Eficiencia: Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y tiempo) y el vector productos (ídem), durante el subproceso estructurado, de conversión de insumos en productos.

Eficacia: Es la relación existente entre el vector producto y el vector resultados, durante el subproceso cusiestructurado y tecnopolítico de conversión de productos en resultados; esta relación se establece por la calidad* del producto al presentar el máximo de efectos deseados y mínimo de indeseados (balance de antiparístasis). Reduciendo así, los reprocesos, retrabajo y el desperdicio, dentro de la viabilidad prevista.

* Al entender la calidad como el grado de satisfacción del cliente / usuario / o ciudadano, según el caso, se puede visualizar la diferencia entre producto y resultado, como la brecha existente entre el producto y las expectativas que se tienen de este, para lograr variaciones o invariaciones en la situación o estado del sistema.

Efectividad: Es el balance existente, entre los efectos deseados y los efectos indeseados que genera el producto durante su consumo. Es aquí, donde se habla del efecto de antiparistasis, mediante el cual se propende dar una respuesta reactiva a las consecuencias del producto, a través de la retroalimentación del sistema.


jueves, 25 de febrero de 2010

OT VS OC










Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas

Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.

1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos “a la primera”, o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.
2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costos, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor costo de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor costo de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.
3. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.
5. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
7. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
8. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
10. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultra competitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se les capacita, sino que además se le institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
11. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.
12. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría “Y” considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
13. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado “incapacidad entrenada”, la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.
14. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.
15. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
16. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.
17. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.
18. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.
19. En parte debido a los problemas de calidad, como así también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costos de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por “empuje” y las segundas por “arrastre”.
20. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costos totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costos a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
21. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.
22. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.
23. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.
24. Las organizaciones competitivas concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.
25. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevo espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.
26. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentran su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.
27. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
28. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red.
29. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
30. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).
31. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.
32. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.
33. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
34. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.
35. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.
36. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.
37. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
38. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.
39. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
40. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.
41. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.
42. Las OT sólo poseen un sistema de costos tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costo Kaizen, y Costo de Mala Calidad (o de Calidad).
43. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.
44. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
45. Los presupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.
46. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 años.
47. En la actualidad y aún mucho más en el futuro los factores ecológicos constituirán una cuestión fundamental tanto a la hora de concebir los productos y servicios, como a la hora de diseñar y desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecología certificando sus procesos con las normas ISO 14000.
48. En tanto que las OT producen bienes con carácter masivo y altamente estandarizados, las empresas competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o segmento del mercado.
49. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales.
50. Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las OT no lo realizan.
51. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación.
52. Las empresas competitivas por antonomasia practican el benchmarking de manera sistemática a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado.
53. Las empresas de alta competitividad hacen de la teoría y aplicación práctica de la economía de la empresa, la ingeniería financiera, la logística, la investigación de operaciones y la ingeniería económica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones.
54. Las empresas altamente competitivas hacen de la utilización de Internet e Intranet un eje fundamental en sus análisis y proyectos estratégicos.


De una evaluación punto por punto de su empresa en marcha, sabrá Ud. que tan tradicional o competitiva es la misma en cuanto a su gestión. De estar por abrir su negocio podrá tomar en consideración todos los aspectos esenciales para que su empresa sea desde su inicio una empresa altamente competitiva.

Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigaciones improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturación. Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio físico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC.

La mejor forma de diferenciar una de otras es viéndolas a través de los modelos y parámetros de Alvin Tofler, por cuanto las primeras podemos catalogarlas como organizaciones representativas de la Segunda Ola, en tanto que las segundas son las denominadas organizaciones de la Tercer Ola.

miércoles, 24 de febrero de 2010

COMPETITIVIDAD. El componente del exito.




Como ya lo habia mencionado antes la competitividad es el tema de discucion de las empresas.

La competitividad no es solo un concepto rígido que define el grado en que una empresa se desempeña con respecto a sus competidores; Este concepto reúne una serie de factores clave para alcanzar posiciones de competencia en el mercado.

La productividad y el recurso humano son considerados en la actualidad los factores claves que definen la competitividad de las empresas en un mercado globalizado en busca de la excelencia empresarial.

La cuantificación de la competitividad a nivel mundial como a nivel empresarial debe basarse como se ha referido en esta investigación a normas internacionales de calidad las cuales dan las pautas para establecer empresas altamente competitivas.

¿LA COMPETITIVIDAD ES PRODUCTO DE LA CASUALIDAD O SURGE DE MANERA EXPONTANEA?
La competitividad de una organizacion se crea y se mantiene un largo proceso de aprendizaje en donde se da una serie de negociaciones entre grupos colectivos dinamicos que interactuan en lo que es lacultura organizacional.

GRUPOS COLECTIVOS:
*ACCIONISTAS +GOBIRNNO
*ACREEDORES +SOCIEDAD EN GENERAL
*CLIENTES
*PROVEEDOR
*DIRECTIVO.

VENTAJAS COMPARATIVAS.
Son las habilidades, conocimientos, recursos, ideas, atributos que posee una organizacion y de las que carece su competencia o que posee en menor medida que le permite obtener rendimientos superiores a los segundos.

DEFINICIONES DE COMPETITIVIDAD:
EQUIPO #1:
Para nosotros el ser competente sinifica saber proporcionar al cliente mejores productos y mejores precios que las empresas contrarias; pero sobre todo, ser competente se define en saber usar los elementos necesarios que tengamos ala mano para ser eficientes y siendo eficaces lograndolos objetivos.

EQUIPO #2
Proceso mediante el cual una organizacion busca ser lider a través de elementos y recursos pra ocupar un lugar importante dentro del mercado al que pertenece.

EQUIPO #3
Son estrategias para alcanzar los objetivos fijados con anterioridad para una organizacion o empresa con base a los elementos con los que se cuenta, con la finalidad de posicionarse como lider en un ambito determinado.

EQUIPO #4
Es el esfuerzo que una empresa emplea para desarrollar productos unicos e innovadores que los hagan numero uno dentro del mercado, asi satisfaciendo las necesidades y deseos del cliente.

EQUIPO #5
Es ser mejor que los demas buscando fortalezas en nuestro trabajo, innovando dia con dia, ofreciendo exelente calidad, con el fin de posicionarnos comolider en el mercado,

EQUIPO #6
Beneficio sostenible de un negocio o el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacion. tambien es la capacidad que tiene una empresa de obtener rentabilidad en el mercado.

DEFINICION GRUPAL: ES LA CAPACIDAD QUE TIENE UNA ORGANIZACION PUBLICA O PRIVADA CON FINES DE LUCRO O NO, DE MANTENER DE MANERA SISTEMATICA VENTAJAS COMPARATIVAS, QUE PERMITAN ALCANZAR Y MANTENER UNA POSICION EN EL AMBITO SOCIOECONOMICO Y COMERCIAL.

En el diamante de la competitividad de porter se presentan cuatro variables específicas, las cuales deben cumplirse para lograr de esta manera una posición competitiva mundial. La primera de las variables es la Condición de los factores: Recursos Naturales (físicos), Recursos Humanos, Recursos de capital, infraestructura Física, Infraestructura Administrativa, Infraestructura Científica y Tecnológica etc. El segundo de los factores es la Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, en el cual debe existir un contexto local que incentive la competencia basada en la inversión y en las mejoras sostenidas. El tercero de los factores es La condición de la demanda, en el cual se toman en cuenta los clientes locales sofisticados y exigentes, segmentos especializados que pueden servirse globalmente y clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la región y otras áreas. Y por ultimo, Industrias relacionadas y de apoyo, tomando en consideración la presencia de proveedores locales capaces y de compañías en las áreas relacionadas, clusters en lugar de industrias aisladas.

En un mudo globalizado las PYMES son las mas golpeadas por empresas altamente competitivas y dichas empresas pueden fallar o lo hacen en diferentes areas que las vuelven vulnerables a estas compañias. (Luisa N. Berríos, Julio Ayca, Víctor Umaña, Francisco Leguizamón, 2002)
Las principales áreas de vulnerabilidad son:

La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro de su actividad productiva como una empresa formal (vulnerabilidad legal).

La identificación de los agricultores con el concepto de "trabajadores rurales" y no con el de "empresarios rurales", afecta en mayor grado a las unidades más pequeñas, por las implicaciones que se derivan de esta asociación (vulnerabilidad empresarial).

La dificultad generalizada para colocar apropiadamente la producción de los productores más pequeños en el mercado (vulnerabilidad de mercado).

Desventajas de las unidades rurales de menor tamaño para lograr acceso a recursos y a mejores condiciones para la venta de sus productos. (vulnerabilidad de tamaño)

Parece ser que una vez superado este primer subconjunto de dificultades, entre las barreras o vulnerabilidades más inmediatas, frecuentes y de necesaria resolución para alcanzar la competitividad se encuentran:

La precariedad de la infraestructura de los servicios básicos es ampliamente reconocida como una barrera entre los productores de menor escala.

Vulnerabilidad en el manejo del riesgo financiero.

Vulnerabilidad para alcanzar la calidad apropiada.

Vulnerabilidad tecnológica o dificultad de incorporar la tecnología más apropiada a las circunstancias particulares del subsector.

Vulnerabilidad de producción; y

Vulnerabilidad de aislamiento, es decir, la práctica de trabajar de forma asilada y no participar del apoyo mutuo con los demás integrantes del "cluster" correspondiente.

http://www.youtube.com/watch?v=cyCokQT1l6M

INTRODUCCION A LA MATERIA

MATERIA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

UNIDAD 1: PLANEACION ESTRATEGICA.

OBJETIVO: EL ALUMNO AUTENTIFICARÁ LOS ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y LA ESTRUCTURA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA ESTABLECER SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.

CONTENIDO TEMÁTICO:
1.- AMBIENTE COMPETITIVO
2.- FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.



Para comenzar laprimera unidad de la materia, analizaremos que es la competitividad, este termino es muy utilizado actualmente por las empresas y mas globalmente por los países, los cuales la miden mediante índices la posición competitiva de sus naciones con en el fin de establecer un ranking con el cual se marcan diferencias entre economías de acuerdo a los sectores de la industria y a los tamaños de las empresas.


La competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las empresas. Las empresas compiten en los cada vez más amplios mercados en los que participan. De aqui partimos a lo que es una empresa competitiva y una tradicional.


Para despues pasar a lo que es el metodo biasca, en lo cual se refiere basicamente en el analisis de las industrias para mejorarlas.

Una vez establecidos estos temas pasaremos a lo que es la planeacion ya sea tradicionalo estrategica.

Esta es una breve explicacion de lo que vimos acerca de la materia, solo lo que es la primera unidad.